各位专家，我来自河北中医肝病医院，今天能有幸参加首届民营医院高层论坛，我十分感谢主办单位给我这次学习交流的机会。下面我就民营医院面临的挑战与对策谈点肤浅认识，请各位专家指教。
大多数民营医院都是由小到大，由弱到强发展起来的，并且大多数民营医院都是靠诊治某个专科专病起家的。在激烈的医疗市场竞争中，另人心喜的是相当一部分民营医院站住了脚，并发展得初俱规模，在某些专科领域走在了前沿并小有名气。可以说，这是民营医院迎来了党和国家的好政策，赶上了当今改革开放和企事业改制的好时机，故谁抓住时机，看准市场，科学经营，谁就赢得空前的发展。为此，民营医院如何主动顺应时代的要求，迎接新挑战，铸造新优势，在激烈的市场竞争中求得生存和发展，是医院管理者需要特别关注和认真研究思考的问题。
一、民营医院面临的挑战
(一)社会保障制度改革对民营医院的影响。随着形势的发展，各项社会保障制度如住房、教育、养老及医疗保险等改革措施陆续出台，这是新旧两种体制的交替和撞击。它涉及到千家万户的切身利益，不可避免地会对社会，特别是对民营医院造成巨大的影响。我国目前正处于由计划经济向市场经济的转轨时期，企业改制，职工下岗，人们的收入短期内不可能有太大的增加。在这种形势下，人们手中有限的资金被几项保障制度的改革分割，这样人们用于医疗保健上的支出相对减少。而医疗保障制度改革后，医药费用中需要个人负担的部分增加。这样，许多人就可能不到万不得已不上医院，这些情况对医院产生的直接影响：一是门诊、住院病人减少；二是同行业之间竞争加剧；三是医患纠纷增多，医患矛盾突出。
(二)加入WTO后对我国医院特别是民营医院将产生影响。一是医疗市场竞争更加激烈，一批合资合作的医院或诊所将会应运而生，他们会运用资金雄厚、医院规模、医疗设备及服务质量和就医条件等优势和我国医院争夺病员，尤其是争夺高收入阶层的消费者，有限的医疗市场的竟争将更加白热化；二是医学人才的竞争，外资医院将高薪聘用国内优秀技术人才和医院管理人才。我们一些缺乏相应人才机制的民营医院将面临人才短缺或人才老化的困难局面。
(三)传统的或家族式的管理模式对民营医院的影响。我们民营医院大多是以一个专科专病的诊所起步逐步发展起来的，在发展过程中特别是初期家族式或家长式管理发挥着重要作用。在发展到一定规模这种管理模式将制约医院的发展，再加上受计划经济管理体制的影响，又多沿袭了一些计划经济的传统运行模式，而再求发展时这些管理体制和模式又一时难以打破，使民营医院管理很难走上民主化、规范化和科学化管理轨道，致使运营机制僵化，决策随意，用人及分配制度不稳定，人心浮动、效益滑坡，如果民营医院不迅速加快管理机制改革，就会在越来越激烈的竞争中陷入困境。
(四)社会地位和信誉对民营医院的影响。党和国家对民营医院的发展政策是宽构的，是给予大力支持的，是要求在政治、业务等待遇上放在同一个起跑线上。但我国卫生事业受传统的计划经济影响最深，姓“社”姓“资”，是“公”是“私”等意识在人们心中，特别是卫生管理层的人们心中总是有点阴影。一到具体问题上，国营民营总难免有先有后、有厚有薄。这方面我们民营医院的管理者都是深有感触的，说我们是从夹缝中崛起的这一点都不假。同样，老百姓也是如此，对我们民营医院到现在也没有完全信任起来，再加上有些不的道的民营医院及虚假广告的影响，使民众对民营医院的疑虑越来越多。
(五)国有医院体制改革对民营医院的影响。改革开放使我国传统的医院经营模式受到了冲击，随着外资、合资医院的出现，国际化医院管理的先进经验及运行模式引入中国医疗市场，传统的医疗模式将受到挑战。国家断奶，中、小医院将被兼并或下马，大型医院也将陆续走上所有权与经营权分开，走上自主经营、自负盈亏、甚或股份制，使医院逐步突出机制灵活、讲究效益、以人为本、注重服务、以其新的经营姿态和雄厚的人、财、物条件冲上竞争的医疗市场与民营医院一决高低。
(六)人们需求的多样性对民营医院建设的影响。社会的发展、人类的进步，经济和观念的多元化，导致人们需求的多元化，对自身健康的认识和生命质量的要求也越来越高，对卫生服务的质量意识、经济意识、法律意识也不断增强，给我们医疗卫生服务带来了高度和难度。与此同时，人群对医疗服务也逐步分开了层次，出现了高、中和基本需求三个层次，特别是中、高层次的人群，他们上医院不仅使疾病获得满意，诊治服务，而且追求生理和心理上也能获得美好服务。需求的多样性为医院的建设和管理提出了新的要求，另外，还要时刻准备应对突发事件及医疗纠纷，为了医院的生存、发展和声誉，必须未雨绸缪。面对千变万化的市场经济，面对日趋高需求的人群，医院管理者必须要有战略眼光，根据医疗市场需求的变化，合理规划和建设医院，满足现实的需要，发现潜在的需要，预测未来的需要，在医院建设的思路上要提前做好服务准备，适当为社会提供不同层次的需求服务，力争最大限度地开拓和占领医疗服务市场。
二、民营医院的发展策略
明智的医疗机构经营管理者所思考的问题已不局限于“医疗机构的未来”会怎样，而是更多考虑10年或20年后社会环境有什么变化，医疗机构将怎样确定在未来环境中的定位，适应未来的变化。发达国家的管理技术与经营理念，将启发我们思考，国情不同、社会发展进程不同，被动地顺着环境或潮流而演变，充其量只是一个环境的“顺应者”，绝对不可能成为未来的“开拓塑造者”。在不断实践和学习的基础上，高瞻远睹，洞察时势，主动适应环境的变迁，强化创新意识，不断改造所在医疗机构，适应社会进步和全体“顾客”的需求，将是现代医疗机构管理者的追求和长期的而艰苦的任务。面对新的形势和挑战，我们在医院管理模式、运行机制以及经营理念等方面都需要立即转变，大胆创新，在深化改革中求发展，在发展中不断探索新路。
(一)树立新理念
理念是医院的一面旗帜，也是医院建设的灵魂。它能让职工明明白医院追求什么、倡导什么、以什么为核心、以什么为中心、以什么为本、以什么为荣。倡导“团结、求实、创新、开拓”，使职工自觉地“知我医院、爱我医院、兴我医院”，强调“以人为本”、“以病人为中心”、“以质量为核心”、“实施人才战略”、“院兴我荣、院衰我耻”。把“全心全意为病人服务”作为医院的价值观，把“厚德载物、诚信为先”作为医院发展的根基，坚持以“人性化服务”和优质的医疗技术向社会展示医院形象，努力实现“质量建院、人才立院、科技兴院”。在激烈的竞争环境中，求得以质取胜、以专取胜、以新取胜，团结、凝聚、激励全院职工为医院的两个文明建设献智、献计、献策、献力，抛弃陈腐观念、进一步解放思想，突破僵化的管理模式和运行机制，向着民主化、规范化、科学化的新管理体制迈进。
(二)强化四个意识
第一强化管理意识。在激烈的医疗市场竞争中，只有通过优秀管理者卓有成效的管理，才有可能比竞争对手高出一筹，占有一席之地。管理是一种资源，可以带来效益，要把管理放在医院发展战略的首位。要把管理向科学化万进，就必须打破家族式、家长式的管理模式，用科学的、民主的、规范的决策方法决策医院的大事和医院近期、长期发展规划；要坚持以人为本，为优秀人才施展才华、实现自身价值构筑最广阔的舞台；要善于运用经济管理和方法，对医院运营状况和投资效益进行综合评估，提高效率和效益；要重视和运用国内外的信息资料，为科学决策提供有价值的参数，更重要的是要把管理的内涵以及如何向管理要质量、要效益、要信誉交给职工群众变为他们的自觉行动，使人人有压力、压力变成动力，全员动力变成全院合力，与医院领头人齐心协力、同舟共济、开拓进取。
第二强化竞争意识。优胜劣汰是市场竞争的一个突出特点。如果没有强烈的竞争意识、忧患意识，就很难在市场竞争中保持优势，可能有被淘汰出场的危险。要敢于竞争，同时也要善于竞争，审时度势，找准自己的发展空间，加速发展，练好内功，形成优势，才能不断增强竞争能力。要牢牢把握：靠智能竞争，靠实力竞争，医精药真，诚信为本，在创建“医疗高水平，服务高水平，科研高水平”的三高医院中，为民说实话办实事，在竞争中树立起民营医院的全新形象。
第三强化服务意识。服务态度、服务质量，最直接反映了一个医院的素质和形象，是患者了解医院的第一个窗口。要使全体医护人员明白，患者是我们的衣食父母，医院是以病人的存在为前提的，没人到医院看病，医院就得关门，医院人员就要失业。说到底，医院的全部问题就是想尽一切办法使病人满意，真正把病人是否满意作为全体医护人员的理念和医疗行为准则。
第四强化创新意识。创新是一个民族的灵魂，也是医院发展不竭的源泉，因循守旧没有出路的。要瞄准医疗市场，敢于挑战传统，勇于标新立异，在管理观念和机制上创新，在诊疗技术上创新，在研发新药上创新，努力为社会提供优质、高效、经济、便捷的服务；要从政策导向上鼓励创新，要从薪资待遇上激励创新，要为开拓创新者营造良好的环境条件，重赏创新者。要瞄准国际国内医学发展前沿，加大科技创新的力度，形成技术优势，专业特色优势，开拓一批科技含量高、适用性强的新业务、新技术、新成果，增强医院参与市场竞争的实力。
(三)医院建设要注意系统性
一是要运用好民营医院机制灵活的有利条件，船小好调头，以市场为导向，根据医院的承担能力、自身优势、医疗市场的需求，科学调整战略，本着有所为有所不为，突出重点，扶持特色，发展强项，形成优势和特色效应，一旦优势和特色效应形成就一做到底，为之不放。二是有效实施人才战略，抓好人才队伍建设。医疗市场的竞争归根到底是人才的竞争。人才是最宝贵的资源。一个医院有几个名医，就会吸引大批病人，这就是人才效应、名人效应。医院管理者要把人才建设放在医院管理的第一位，并且要深知，随着市场经济的发展，过去那种“一次分配定终身”，终身为一个学位效力的情况将不复存在，哪里条件好、待遇高、环境宽松、能实现自身价值，人才就往哪里流动。为此，要确立全新的人才观，要创造一个吸引专业和管理人才的环境：包括对人才价值的承认，公平的贡献补偿和实施恰当的“金链”手腕。一个单位能不能吸引人才、留住人才、凝聚人才，管理者自身的人格、心理、素质至关重要。在人才的管理上，要采取足球运动员的管理方式 ，而决不能用管理仪仗队的方式，要提倡敢于冒尖，要提倡有棱有角，要提倡成名成家，要看主流，看本质，不能求全责备，对有发展前途的优秀人才，要大胆委以重任。三是要以新的质量观抓医疗质量建设。医疗质量关系到患者的生命，也关系到医院的生存和发展，以质量求生存求发展是医院运营的主题。随着社会的发展和进步，医疗模式发生了很大改变，医疗质量的内涵也发生了新的变化，除了传统的质量标准和质量需求外，人们不仅对病理疾病关注，并对生理、健康、长寿等都提出一系列新的需求，而且患者对医疗费用的支出、对医院全程服务的感受满意度以及出院患者的生命和生活质量都有新的要求，这就要求我们必须尽快转到新的医疗质量内涵观上来。要加大质量教育力度和检查监控力度。把各类医疗缺陷和差错等消灭在萌芽状态。要建立一套科学合理的医疗成本核算、监控控制制度，坚持合理检查、合理用药、制定单病种治疗收费标准，把降低成本与提高质量、提高服务效率有机结合起来，千方百计减轻患者的负担。医院的一切活动都要体现以病人为中心，把病人是否满意作为医疗质量的最终评价标准。
(四)强化管理，质效齐抓
在医院改革和发展中，强化管理是永恒的主题。一方面要以医疗质量为核心，医疗质量，人命关天，比任何产品质量都更加宝贵，更加重要；另一方面要以效益为生命，在市场经济条件下，有效益就能生存发展，无效益只能萎缩消亡，这个有理无情的规律，已经摆在每位领导者面前，而且这一优胜劣汰的规律必将日益显式出推动经济社会进步的强大威力。质量和效益是医院发展的两个轮子，而强化管理则是驱动力。改革开放以来实行每年的全面全程科学管理仍是目前强化管理的主要内容。首先，全院上下都要树立向管理要质量，向管理要效益，向管理要信誉的观念；其次，所有科室班组，都要建立健全规章制度和技术操作规程，从院长到每个员工都要建立责权利相结合的岗位责任制，并严格执行；第三，必须认真实施考核制和奖罚制，对质量和效益，所有科室班组全面考核，所有规章制度全程考核，并兑现奖罚，激励先进，鞭策后进，以环节质量保终末质量，以局部效益保全院效益。
随着新世纪知识经济的到来，管理学一个新发展——知识管理已经初露端倪，其主要是把知识和信息作为一种资源和财富，以知识生成、知识交流、知识应用和知识积累四个要素形成相互联系，相互制约的有机管理体系，其中知识生成应是管理的目的；知识交流是管理的条件；知识创新是管理的动力；知识积累是管理的基础。而实现知识管理，首先必须有知识型的领导班子和员工队伍；其次必须以计算机手段实施；第三必须有相应的管理软件来配套。这些最新管理信息会给我们新的启迪，而要采取知识管理，一是要与医院实际相结合；二是要具备相应条件，需要一个相当长的积累过程；三是离不开全面全程科学管理作基础。只有把这个基础管理好，有条件的医院采用知识管理方法，就会使医院的质量和效益得到新的提高。
(五)核心理念、以人为本
人本主义乃中华民族优秀传统文化，从毛泽东“全心全意为人民服务”到江总书记的“三代表”都是党和政府根本宗旨的体现。我认为，医院改革和发展应当明确树立的核心理念是以人为本。以人为本有三个基本涵义，第一是“一切为了人”。我们现行所倡导的“努力满足广大人民群众基本医疗服务需要”，以及“病人选择医院”、“病人选择医生”、“病人有知情权、选择权”、“医疗费用一日清单制”、“责任医师制”、“首诊负责制”、“整体护理制”等等，都是“以病人为中心”的有效措施。而在我们实际服务中，一切为了人就不仅仅限于病人，这包括所有健康人群和亚健康人群，健康教育、心理咨询、保健干预、计划免疫等康复保健工作，基于此，我们才能拓宽思路，扩大服务面向，开辟新的服务领域而把医院搞活。第二是“一切依靠人”，所有为了人的工作，都要依靠医院全体医务人员，行政人员和后勤保障人员来完成，所以，选用能人，关心人，培养人，团结人，充分调动人的积极性、创造性是办好医院的根本所在。应当从思想政治工作、职业道德教育、执行规章制度，建立激励约束机制等各方面采取有效措施来发挥人的作用。第三是“领导者要为人师表”，医院的院长、科主任、护士长及班组长都应成为全院、科室、班组的表率，把言教和身教结合起来，“喊破嗓子不如作好样子”，“表率行动就是无声命令”，达到“一级做给一级看，一级带着一级干”这样医院肯定会搞好。
以上是我在医院管理中的一些基本做法和粗浅体会，请同道们、专家们赐教。
谢谢！
2003年9月
